El error más caro en los negocios no es abrir tarde… es abrir en el lugar equivocado

Esta semana he estado considerando cambiar la ubicación de mi óptica. Y esa decisión me llevó a reflexionar en algo que vale oro: La detección de nuevas oportunidades geográficas.

Porque en marketing, pocas decisiones pesan tanto como dónde estar. No se trata solo de alquilar un local o abrir un nuevo punto: es decidir si tu marca estará donde realmente vive el cliente… o donde solo pasa de largo.

El error común: seguir el mapa, no al cliente

Muchas marcas siguen apostando por “zonas de prestigio” o lugares con alto tráfico. Pero la realidad cambió: hoy el cliente ya no compra solo por cercanía. Compra por conveniencia, acceso digital y pertenencia a una comunidad.

Casos reales

• Retail farmacéutico: Varias farmacias abrieron en bulevares principales confiando en la visibilidad. El problema: ventas bajas entre semana. Mientras tanto, en colonias cerradas la demanda crecía gracias a la conveniencia del delivery.

• Bebidas: Una marca apostó por zonas exclusivas de Tegucigalpa, pero descubrió que el mayor consumo estaba en barrios emergentes donde las celebraciones eran más frecuentes.

• Ópticas: Abrir en el mall más caro puede sonar atractivo, pero las verdaderas oportunidades están en zonas industriales, clusters empresariales o colegios donde la necesidad visual es recurrente y menos competida.

El Lado B: la geografía invisible

El mapa que importa no siempre es el físico. Existen tres mapas más poderosos:

1. Mapa cultural: hábitos, aspiraciones y símbolos de consumo de cada comunidad.

2. Mapa económico: niveles de ingreso, recurrencia y capacidad de pago real.

3. Mapa digital: dónde se mueve el cliente en apps, redes sociales y canales de compra online.

Consejos prácticos

Antes de abrir un nuevo punto de venta o invertir en expansión, no basta con ver el local vacío: hay que validar con datos y patrones reales. Aquí tres pasos clave:

1. Mide la frecuencia de consumo en esa zona

No solo cuentes cuántas personas pasan frente al local: analiza cuántas compran, cuándo y con qué frecuencia.

• Cómo hacerlo:

  • Observa el flujo de lunes a domingo, en distintos horarios.

  • Pregunta en comercios vecinos cuál es el día y hora de mayor venta.

  • Revisa apps de delivery o mapas de calor de Google para entender la demanda local.

• Ejemplo: Una farmacia pensó abrir en un centro comercial por el tráfico los fines de semana. Al medir con datos, descubrió que de lunes a viernes el flujo era mínimo. En cambio, en una colonia residencial cercana, las compras eran diarias (analgésicos, vitaminas, artículos de cuidado personal). El local menos “glamuroso” terminó siendo más rentable.

2. Calcula el CLV (Customer Lifetime Value) del cliente local

La pregunta no es “¿cuántos me comprarán?”, sino “cuánto me dejará cada cliente en el tiempo”.

• Cómo hacerlo:

  • Estudia la edad, estilo de vida y permanencia típica del cliente en esa zona.

  • Usa encuestas rápidas o focus groups para validar frecuencia de uso.

  • Compara ticket promedio de esa comunidad con otras.

• Ejemplo: Un gimnasio eligió abrir frente a una universidad. Parecía perfecto: cientos de jóvenes interesados en ejercitarse. Pero al analizar, descubrieron que la mayoría pagaba solo 3 meses al año (inicio de semestre). En cambio, en un barrio familiar, los clientes se quedaban en promedio 18 meses y pagaban mensualidad completa. Resultado: menor volumen, pero mucho mayor CLV.

3. Evalúa la competencia indirecta, no solo la de la misma cuadra

La amenaza no siempre es la tienda de enfrente, sino la opción más conveniente o invisible para el cliente.

• Cómo hacerlo:

  • Identifica competidores “camuflados”: cornershops, ventas dentro de supermercados, farmacias de conveniencia, marketplaces online.

  • Mide su propuesta de valor: ¿precio más bajo, rapidez, comodidad?

  • Haz un “mystery shopper” para comparar experiencia y diferenciadores.

• Ejemplo: Una óptica abrió en una avenida con otra óptica ya posicionada. El plan era competir con promociones agresivas. Pero la verdadera fuga de clientes estaba en un “óptico express” dentro del supermercado cercano: sin publicidad, pero con flujo masivo y la conveniencia de resolver la compra en la misma visita semanal. Esa amenaza no estaba en el radar, pero se llevó el 30% de la demanda.

La métrica final: $ de margen generado en la nueva zona ÷ $ invertido en expansión. Si no hay retorno real, no importa cuán bonito o visible sea el local: la decisión fue equivocada.

El futuro de una marca no se define por cuántos locales abre, sino por dónde decide abrirlos. Porque el error más caro no es abrir tarde… es abrir en el lugar equivocado.